Как мы 5 лет шли к проекту [#tceh] и чего, кроме мозгов, не хватает русским IT-стартапам

:

Так получилось, что никакое бизнес-образование не поможет запустить блестящий проект. Сначала нужно набить шишек, понюхать пороху и понять, как устроена реальная жизнь. Теоретическая модель станет помогать только тогда, когда вы окунётесь в бизнес с головой.

Проблема в том, что никто этому не учит. Хорошая новость — можно создать экосистему, где освоение такой науки будет проходить максимально болезненно для самолюбия, но при этом эффективно с точки зрения сэкономленных средств, машин и квартир.

Вот прямо сейчас кончаются времена, когда многие делали форменную туфту для получения лёгких денег по аналогу бума доткомов. И заявляли, что «начнём мы, когда найдем инвестора». Модель была простая: бралась идея с потолка, по ней ничего не делалось, но находился инвестор. По возможности — лох, не особо смыслящий в IT. Полученные деньги вкладывались в прототип и массу пиара, затем разыскивался инвестор второго раунда. Дальше стандартно: «когда водка выпита, выясняется, что джип разбит…». И проект заканчивался.

Сейчас многие собирают ручки от грабель своим собственным лбом. Наша команда наблюдала за этим несколько последних лет и все время старалась помогать знаниями. Бесплатно.

Сейчас всё чаще люди готовы начинать на свои средства, что похвально. Как правило, это специалисты, которые очень хороши в своём деле и понимают, что нужно делать продукт, который был бы необходим им в своей работе. Сначала он делается по вечерам, потом запускается — и вот уже бывший руководитель отдела какой-нибудь крупной компании становится CEO стартапа.

Детские косяки


Первая серия проблем — это то, что появляется при банальном отсутствии опыта как ведения собственного бизнеса, так и просто отношений с окружающим миром. В целом они описаны вот здесь в переписи грабель. Кратко — неправильные отношения с друзьями-сооснователями на старте, неразумные расходы и попытки бежать впереди паровоза (начиная не с проверки гипотез, а поведения в стиле «ну мы же будем большими когда-то»), неточные цели, неприятие критики и включение «стелс-режима», когда уже запущенный и готовый проект не пиарится, а допиливается в маниакальном перфекционизме хардкорного IT.

Для России характерна проблема отношений между основателями — если они начинают оформляться в момент получения денег от инвестора, люди, которые затевали проект по дружбе, могут внезапно оказаться друг для друга алчными беспринципными уродами. Потому что каждый рассчитывал на большее, но это не фиксировалось с самого начала — и желательно не устной договорённостью, а чем-нибудь более доказуемым.

Первый AAA-проект


Когда реальность пару раз отправит вас в нокдаун, вы понимаете, что радужные мечты немного расходятся с тем, как оно обычно бывает, и наступает вторая стадия. Кто-то уходит работать в крупную компанию и возвращается на рынок через 3–4 года с отличным продуктом (благо осторожность после первых ошибок помогла), кто-то же внезапно понимает, что мелкое побочное направление большого неудачного стартапа может принести кучу денег. Остальные пробуют снова, снова и снова.

В какой-то момент у вас появляется ААА-проект. То есть готовый продукт, в разработке которого не было ошибок, фатальных для компании, и у которого уже есть хорошо прогретый рынок, ждущий вас. Такая ниша обычно отличается тем, что её «разрабатывают» сразу 3–5 стартапов. И тот, кто приходит к финишу вторым, получает считанные проценты от доли первого.

Самая частая ошибка — непонимание важности социальных связей. Сюрприз, но не бывает «среднего клиента», каждый ваш клиент — это человек с именем, фамилией, своими задачами и своим бизнесом. И его нужно найти лично и вести тоже лично.

И хорошо, если приходит понимание, что стоит куда-то выбираться, хотя бы ради того, чтобы слушать, что говорят ваши конкуренты. Больно сидеть на ура-ура презентации соперничающего проекта, но где ещё вы сможете легально собрать инсайты о том, что планирует делать соперник?

Пример: сегодня команда App in the Air говорит, что их стали активно замечать организаторы конференций и журналисты из профильной для них туристической отрасли. Внимание проект получает в том числе потому, что ребята, по собственным же словам, до этого (в 2012-13 это еще не был AАA-проект) отлично отработали как вопрос с технологическими событиями, так и публикации в айтишных СМИ.

Результат — вы должны найти своих самых важных клиентов именно лично и занять рынок благодаря плотному общению с ними. Есть такое хорошее правило: утром — бегай по клиентам, вечером — пили продукт. Так вы не теряете ничего — в т.ч. 90% будущей прибыли.

B-класс: личные связи тоже крайне важны


Понятно, что не все проекты сразу выходят на A-уровень. Проекты категории B — это то, что, вроде, полезно, но очереди клиентов ещё нет. Таких примерно половина из всех стартапов на рынке. Здесь важны типичные вещи: проверка гипотез, продажи, финансы и инвестиции, а также налаженные процессы внутри компании. И здесь тоже IT-стартапы часто очень сильно ошибаются, недооценивая общение.

Вам нужны отраслевые знания. Вам нужны люди, которые реально работают в компаниях, для которых вы делаете проект. Вам нужны те, кто готов покупать его и кто готов обсуждать его с вами. Вам нужны те, кто давно бы реализовал такой проект внутри своей компании, если бы были ресурсы.

Дело здесь упирается сразу в несколько тесно переплетённых факторов. Выбор метрик, план продаж — всё это завязано на точном определении целевой аудитории, а его у многих просто нет. И здесь бывает полезным (а иногда и обязательным) взять и посидеть над детальным портретом покупателя: описать конкретного человека, его привычки и потребности, его проблему — и сопоставить это с вашим решением. Кстати, бывает хорошо переоценить свой рынок после такого упражнения.

Вот рассказ одного из проектов, с которым мы сейчас работаем:

«У инвесторов есть правило «2x2»: заявленный проектом план продаж надо делить надвое, заявленный срок самоокупаемости — надвое умножать. В нашем случае это правило, как выяснилось, выглядело как 10x10.

Кроме специфики каналов продаж (например, на практике выяснилось, что продажа одного бабушкофона в салоне в месяц — норма) мы столкнулись с особенностями менталитета покупателей…

Оставалось одно: экспериментировать, искать своего покупателя и путь к его сердцу. Но для начала мы нашли путь к сердцу наших инвесторов, чтобы они поддержали эти эксперименты».


Как видите, первая яркая идея после получения реальных данных о продажах несколько подугасла.

Где брать такие знания?


Опять-таки, нужно идти к людям, в комьюнити, а еще лучше это комьюнити формировать.

Простой вариант — хакатоны. Кроме прикольного времяпрепровождения, в некоторых случаях это просто идеальный для многих вариант — совместить очевидную пользу для продукта и команды с включением в экспертно-технологическую тусовку. Это же неплохо, когда тебя узнает один из ключевых людей в разработке PayPal, да?

Если вы не совсем технарь или хотите выйти за рамки кода, то есть чуть более универсальные форматы. В стартапе есть куча вещей, которые нужно учитывать — аналитика, маркетинг, процессы, логистика, продажи, переговоры и т.д. Специальных парней, которые занимаются всем этим за вас в крупной компании, в стартапе может не быть очень и очень долго.

Чтобы уловить все это в экспресс-режиме и получить практические инструменты и навыки запуска стартапа, давно придуман формат рабочих выходных: из такого мы делаем Harvest, но есть и другие варианты.

А есть и совсем «гуманитарные» пути: например, преподавание. Площадок и программ, где можно поделиться опытом и встретить полезных людей из индустрии, становится все больше, причём не только в Москве. Не нужно быть мировым гуру со стеной из сертификатов: один из самых раскрученных образовательных проектов для интернет-специалистов, General Assembly, не строит свою работу на одних известных именах. Среди их инструкторов, например, есть парень, который делает дейтинг-приложение только для Нью-Йорка. Если вы умеете что-то хорошо и идеально разбираетесь в своей сфере, вам будут очень рады.

Принятие решений


По мере развития проекта постоянно встают достаточно критичные выборы, в какую сторону копать. Они часто становятся фатальными: типичный пример — либо желание угодить всем сразу, либо подстройка под конкретного первого большого клиента со специфическими запросами.

Здесь есть очень важный момент, который мы считаем одним из главных в своей методологии. Чётко сформулированное понимание — это первый шаг к решению. У каждого проекта должен быть вектор, которому подчиняется каждый процесс.

Практика


Чтобы прийти к этой идее, нам потребовалось три года проб. Мы начинали с линейки мероприятий — #poSEEDel’ок, тематических мини-встреч, где можно озвучить идею, Harvest’а (три дня на её проработку) и Feedback’а — вечера сбора обратной связи, когда уже есть что показать.

Мы рассчитывали, что такая «воронка», как мы её называли, станет основой для регулярной работы с проектами — от идеи к прототипу и продажам.


Воронка продаж

Но «воронку» проходили далеко не все, а Harvest — самый насыщенный присутствием экспертов формат — быстро стали посещать те, кто уже довольно далеко ушёл от стадии идеи.

Так мы выяснили первую действительно важную потребность работающих команд — понять, где найти полезных специалистов и засесть с ними один на один (хотя бы на полчаса, как это было у нас). Люди, которые точно знают нужную специальную область (юристы, экономисты, крутые разработчики и предприниматели, сотрудники крупных потенциальных клиентов, инвесторы и так далее), — самые важные для успеха проекта на ранних этапах.

Мы были командой, запускавшей инкубатор InCube. Работа с резидентами в ежедневном режиме учила нас выявлять и закрывать запросы тех, кто начал развивать свой проект. А это образование (начиная с пресловутого «английского для стартапов»), консультации по запросу, иногда — даже необходимость вытянуть людей из их раковин. В плане отсева экспертов мы тоже кое-чему научились.

Параллельно мы стали соорганизовывать стартап-движухи. Это дало опыт работы с большими игроками, в том числе корпорациями (Cisco, например), и понимания их запросов к рынку. До сих пор гордимся, что с iPrize 2011 года начался путь Ильи Гельфенбейна и его SpeakToIt, которых все недавно поздравляли с новым раундом инвестиций.

Через онлайн- и офлайн-активности GreenfieldProject прошли порядка 4,5 тысяч проектов, начиная со стадии идеи и до вполне себе работающих и даже известных (скажем, Penxy, Scade, «Будист», SportFort), а также около полутысячи экспертов.

У Founder Institute, просто для примера, это тысяча с лишним проектов и до 3 тысяч экспертов, но «размазанных» по 61 стране (по информации с fi.co).

Как результат — нам стало понятно, что нужно создавать экосистему, где можно будет свободно обмениваться знаниями, где будут исключены шансы на неотраслевые ошибки (вроде неправильной бухгалтерии или кривого оформления долей), а также где можно будет найти нужных людей сразу и быстро. И где будет мотивация за счет сообщества, в котором есть такие же «сумасшедшие» вокруг.

Получилась экосистема для IT-бизнеса на стадии беты — #tceh

Идея — проводить регулярные встречи, помогающие выявить основные «опоздания» в проекте и наметить шаги по их устранению. Ментор в такой экосистеме всегда рядом. А если ещё совместить это с коворкингом, то получится совсем хорошо: специалист в нужной сфере пошёл попить чаю на той же кухне, где и вы.

Наш #tceh — коворкинг, основная ценность которого совершенно не в помещении, и даже не в инфраструктуре, а в том, какую мы вокруг него разворачиваем экосистему.

Например, проблемы «от незнания» можно решить «офисными часами». Мы вдохновились опытом формата office hours в Y Combinator — консультации с приглашенными экспертами, в числе которых могут быть и инвесторы, и опытные предприниматели, и профессионалы в специфических областях.

Как часто с вами рядом оказывается тот, кто имеет выходы на нужных людей и релевантный опыт, но вы об этом не знаете? Это чертовски обидно. Нехватку диалога между самими проектами мы решаем вовлечением участников в неформальные активности, среди которых будут и настоящие звёздновойновские бои на лазерных мечах. Мечи мы уже заказали.

Проблемы узнаваемости в IT-сфере — это еще одна большая сложность. Точно нужны дополнительное общение с сообществом и обмен опытом — конференции, хакатоны и другие события, которые мы будем приводить в соседний конференц-зал.

Главное, хотите — работаете, хотите — просто шагаете в центр доступности всех нужных ресурсов. Можно вообще не вылезать из своего кода, а можно проходить «свои университеты» параллельно с работой над проектом.

Так зачем нужна такая экосистема вообще?


Понятное дело, что есть таланты, способные развить по-настоящему большие проекты (преклоняемся перед Игорем Сысоевым и Nginx), а во всём мире растет число методик и инструментов, нацеленных на результат и хоть минимальное, но облегчение тяжёлой работы IT-предпринимателя.

Общий тренд — как с сайтами: можно писать с нуля и закопаться в код, а можно взять набор в меру готовых решений и заняться именно развитием проекта. Мы хотим разработать именно как своего рода SaaS для стартапов, основанный на методологии. Научный подход здесь работает.

Итак, давайте ещё раз


  1. Проблема в том, что команды IT-стартапов хорошо разбираются в IT, но плохо — в ведении бизнеса и пиаре.
  2. Не хватает отраслевого знания для точного понимания, кому и что нужно.
  3. Нужны социальные связи и общение.
  4. Нужна мотивация на каждом этапе и реальная обратная связь.
  5. Своих клиентов надо видеть каждый день.
  6. Изоляция — зло. Постоянно должен быть рядом кто-то, кто спасает вас от шизофрении. А вы — его.
  7. Любая методология без практики мертва.

Из этих кирпичиков и сложился #tceh. К уже имеющейся методологии добавился коворкинг, где есть много практики и знаний. Дальше я буду рассказывать как про саму методологию, так и про истории провалов проектов, а также про то, что мы здесь делаем.

А теперь вопрос к вам. Наверняка у вас есть проект, который вы бы хотели стартовать. Каких трёх вещей вам не хватает, чтобы быть уверенными в успехе? Что мешает начать?