Grabduck

Поможем Сбербанку

:

Краткое содержание предыдущей серии: Сбербанк приходит на Хабр, декларирует намерение радикально измениться, собирает море гневных комментов, благодарит всех за полезные отзывы.

Многие, в том числе и я, выражают обоснованные сомнения в том, что у Сбербанка что-то получится — поскольку те изменения, которые происходят в Сбербанке, свидетельствуют о непонимании руководством причин негативного отношения к банку и выражают стремление сменить вывеску в надежде на то, что проблемы исчезнут сами. Новые интерфейсы демонстрируют точно такое же (если не хуже) наплевательство на пользователя, что и старые.

Но все мы немножко верим в чудо :) Почему бы не попробовать помочь Сбербанку, раз уж они так настойчиво просят?

Дорогая служба качества, я (а со мной, думаю, и большинство присутствующих) очень хотели бы донести до вас одну простую мысль: вам нужно оптимизировать ровно ОДИН параметр — ВРЕМЯ. ВРЕМЯ КЛИЕНТОВ. Всё остальное — маркетинговые рюшечки, которые никому никуда не впились, кроме маркетологов. Если Вы сможете сделать так, чтобы ваши клиенты перестали чувствовать, что только что потратили зря два часа жизни — вам всё простят.

Под катом — небольшое руководство к действию, каким вижу его я.

А. Составить список причин, по которым клиенты вынуждены терять время. Навскидку:

1) ОЧЕРЕДИ;
2) неочевидные сценарии действий;
3) некомпетентность персонала;
4) непонятные интерфейсы;
5) затянутые сроки выполнения операций;

Можно накидать ещё много чего по вкусу.

Б. Найти ИЗМЕРИМЫЙ параметр, описывающий каждый пункт в списке. Измеримый нормальной, понятной цифрой, а лучше несколькими. Например:

1) среднее время, проведенное в очереди; длина очереди;
2) среднее число действий, необходимых для выполнения типовых сценариев (открыть счет, подключить интернет-банк, снять деньги и пр.); среднее количество обращений за помощью; количество переходов от одного оператора к другому;
3) среднее время ответа персонала на вопрос клиента (клиента, а не этих ваших подсадных уток!), средний процент правильных ответов; среднее время ожидания ответа; среднее время поиска информации о том, куда обратиться за помощью;
4) среднее время, потраченное на заполнение той или иной формы; среднее количество неудачных попыток при выполнении действия;
5) среднее время выполнения той или иной операции, ОСОБЕННО время выполнения операций, исправляющих ошибки банка/оператора!

В. Измерить все эти показатели на репрезентативной выборке (выборках). В идеале — составить отдельные выборки для крупных отделений, мелких отделений, московских отделений, сельских отделений и т.д.

Г. Сесть и ОЧЕНЬ внимательно посмотреть на эти цифры. Проанализировать причины растраты времени клиента В КАЖДОМ КОНКРЕТНОМ СЛУЧАЕ.

Д. Составить план. Какие цифры вы хотите привести к каким целевым показателям. Выбрать приоритеты, выбрать краткосрочные и долгосрочные цели. В идеале — ОПУБЛИКОВАТЬ и текущие показатели, и планы.

Е. Действовать сообразно целям. Проанализировать каждую причину воровства времени и попытаться найти решения.

Если клиентам непонятен алгоритм действий в типовой ситуации — сесть, подумать головой, представить себя на месте клиента, модифицировать алгоритм.

Если для завершения операции нужно сделать 10 шагов — сесть и подумать, какие можно объединить без ущерба для клиента, какие — выкинуть. Забыть про все эти ваши внутренние распорядки, которым по пятьдесят лет уже — удобно должно быть клиенту, а не вам!

Сесть и подумать, какая информация была бы интересна клиенту НА КАЖДОМ ШАГЕ операции. Сесть и подумать, как её предоставить так, чтобы не отнять у клиента его время. Сесть и подумать — а нельзя ли изменить операцию так, чтобы клиенту больше вообще не была нужна эта информация?

Сесть и подумать — какую информацию ВЫ требуете от клиента на каждом шаге операции. Разобраться — зачем банку эта информация и не может ли он получить её автоматически. Наплевать на эти ваши регламенты и распорядки — удобно должно быть клиенту, а не вам!

И так далее. В КАЖДОМ ЧАСТНОМ СЛУЧАЕ нужны ЧАСТНЫЕ РЕШЕНИЯ. Не надо никаких революций. Если в пункте Д план был составлен правильно, то даже небольшие изменения в узких местах системы приведут к заметному улучшению главного показателя — ПОТРАЧЕННОГО НА ВАС КЛИЕНТОМ ВРЕМЕНИ.

Вернее, вру. Одна революция должна быть обязательно — ВСЕ ОКНА В БАНКЕ ДОЛЖНЫ РАБОТАТЬ. Если образуется очередь более, чем из трёх человек, — руководитель отделения обязан хоть тушкой, хоть чучелком решить проблему. Когда я в интернете первый раз прочитаю о том, что руководитель такого-то отделения уволен за то, что не предпринял никаких мер, когда в его отделении образовалась очередь до двери, — рейтинг Сбербанка в моих глазах скакнёт до запредельных высот.

Ж. Попытаться внедрить решения в тестовом виде. Не надо, ради бога, экспериментировать на всей сети, пока все показатели не сняты и у вас нет уверенности в том, что предлагаемое изменение правильное и нужное.

З. Замерить показатели. Замерить показатели лично, иначе на местах вам любые цифры нарисуют.

И. Если цифры хорошие — внедрять.

От себя, как от клиента, добавлю. Мне глубоко по барабану, улыбаются мне ваши сотрудники или нет; знают ли они наизусть все эти ваши кредитные программы. Мне плевать, есть на кнопках в интерфейсе банкомата градиент или нет. Мне вообще не нужно, чтобы менеджеры в процессе обслуживания рассказывали мне, какие там у вас акции и новые программы.

Мне нужно, в общем-то, одно: перестать чувствовать себя идиотом — от того, что мне обязательно надо как-то выяснить, в какое окно надо встать (и вообще от того, что в разных окнах выполняют разные операции); от того, что я не в состоянии найти, где в вашем банкомате баланс; от того, что мне гадать, как заполнить ваш чертов бланк и почему мне вообще надо его заполнять; от того, что я не понимаю, что мне делать дальше — а ваши сотрудники смотрят на меня как на дебила. И так далее, и тому подобное.

UPD. Предложение от badlittleduck

Предлагаю перейти от слов к делу, т.е. к организации. Работать над улучшением пользовательского опыта можно совместно и коллективно (crowdsourcing). Большие бренды давно работают с таким источником знаний и идей. Один из примеров, проект Starbucks — mystarbucksidea.force.com. Многое из того, что было предложено внедрено Starbucks.

Обратная связь и идеи, которые можно получить таким способом, могут быть полезны не только Сбер, но и любому банку.

Начать стоит со сбора идей, проблем, предложений и описания опыта. Предлагаю Всем, кто заинтересован, описать его в этой форме spreadsheets.google.com/viewform?formkey=dDlVY3dES0sydGQ0a255SXZwcERDbVE6MQ
Вы и так пишите много историй в комментариях. Эта форма позволяет собрать и хранить их централизованно, что удобно для последующего анализа и обработки.

После сбора информации (идей. обратной связи, предложений и описания проблем) их нужно отсортировать и проанализировать.

Дальнейшее развитие проекта может быть различным. Можно передать проанализированную базу знаний банку или расшарить в публичный доступ, а можно объединиться и продолжить работу над проектом — провести юзабилити-тестирование, перепроектировать интерфейсы и т.д. (активности могут быть разными).

Если Вам интересно принять участие в этом проекте, то стоит заполнить эту форму:
spreadsheets.google.com/viewform?formkey=dDdnWkktWHNFcWVwUjYyY1JCc1NZM1E6MQ

Главное, чтобы было интересно, отнимало не много времени и было полезно